Para demostrar más competencia, tenga más confianza

Es un sentimiento común: mientras estás ocupado haciendo un buen trabajo, otros parecen avanzar mucho más rápido en sus carreras. ¿Qué está pasando?

La respuesta en muchos casos es que sus contribuciones no se ven ni se reconocen. Una razón por la que sucede esto es que las personas simplemente no son buenas para evaluar la competencia, un rasgo crucial para el éxito en el trabajo, y las percepciones de competencia son tan importantes para el éxito como la competencia real.

¿Pero los resultados generalmente no hablan por sí mismos? En realidad no, incluso cuando se trata de números. Considere un vendedor: sus ventas pueden aumentar, pero podrían haber aumentado sin su esfuerzo debido a la calidad superior de su producto o los esfuerzos de marketing que finalmente dieron resultado. Si las ventas cayeron, podría haber sido como resultado del aumento de la competencia.

A menudo es difícil aislar los verdaderos controladores de rendimiento, incluido el papel desempeñado por la suerte y el nivel de dificultad. Debido a esto, las personas tienden a evaluar la competencia en función de otros factores, lo que significa que debe hacer más que producir resultados para convencerlos de su buena reputación. Una forma de lograr esto es mostrando confianza en sus habilidades.

Un estudio pionero de 1982 exploró esta conexión entre la confianza y las percepciones de competencia. Los psicólogos Barry Schlenker y Mark Leary pidieron a 48 voluntarios que calificaran la competencia (entre otras características) de 60 personas imaginarias que jugaban un torneo de tenis o se sometían a un examen final universitario. Los voluntarios recibieron dos datos cruciales: lo que la gente imaginaria predijo que sería su desempeño, de muy pobre a muy bueno, y el desempeño «real» de las personas. Luego tuvieron que evaluar la competencia de cada persona imaginaria.

Y he aquí, la predicción de uno tuvo una fuerte influencia en cómo los encuestados percibieron su competencia: los observadores calificaron a las personas que hicieron predicciones optimistas como mucho más competentes que sus competidores más modestos, independientemente de la precisión de esas predicciones y si su desempeño realmente lo hizo. fue bueno. Incluso con una predicción optimista y un mal resultado, las personas fueron calificadas casi el doble de competentes que aquellas que predijeron con precisión su bajo rendimiento. Esto parece sugerir que si alguien le pregunta cómo espera que sea su desempeño, debe dar una respuesta positiva y segura. Un pronóstico negativo puede hacer que te percibas como claramente menos competente, sin importar si tu rendimiento real es bueno.

En las últimas décadas, los investigadores han estudiado los efectos de proyectar confianza versus modestia, sacando conclusiones bastante contradictorias. Sin embargo, una réplica reciente del estudio Schlenker & Leary de 1982 apoyó esas conclusiones originales. Se ha encontrado que proyectar confianza tiene efectos positivos, pero solo en escenarios no comparativos. En otras palabras, está bien complementar su propia competencia siempre que no diga que los demás son incompetentes.

Pero, ¿por qué las personas ven a otros que tienen más confianza como más competentes, incluso cuando su desempeño sugiere lo contrario? Una explicación es nuestra tendencia a creer lo que se nos dice y a confirmar nuestras creencias seleccionando información que respalde esta propensión. Esto se llama sesgo de confirmación. Si proyecta confianza, otros tienden a creer que sabe de lo que está hablando, y filtrarán información ambigua (como la suerte que pudo haberle ayudado o lastimado) para adaptarse a su impresión inicial.

Si bien no es prudente proyectar una falsa confianza cuando sabe que no tendrá un buen desempeño, mostrar demasiada modestia tampoco le servirá de nada. Como vimos en el estudio de Schlenker y Leary , las personas tienden a castigar a los agentes humildes al decidir en contra de ellos y elegir a los más seguros. La modestia se considera una protección contra posibles fallas, un intento de reducir el precio de los críticos. Si los expertos mismos no confían en su capacidad, ¿cómo puede confiar alguien más?

Para convencer a otros de sus habilidades, debe acostumbrarse a comunicar que es bueno en lo que hace, sin autodesprecio por sus competencias básicas.

Sin embargo, esto no siempre es fácil de lograr. Para sentirse más auténtico al mostrar confianza, primero debe convencerse de ello. Pregúntese: ¿en qué soy bueno? ¿Cuál fue mi mayor éxito hasta el momento? ¿Por qué los demás deberían ser guiados por mí? ¿Qué sé que ellos no saben? Si tiene dificultades para responder estas preguntas, es posible que tenga un problema: ¿cómo puede convencer a otros de su competencia si no está convencido?

«Elogíese audazmente», dijo el filósofo Francis Bacon, porque, dijo, «algo siempre persiste». Si desea asegurarse de que sus logros sean reconocidos, piense en cómo su gerente y colegas lo ven a usted y sus habilidades. ¿Crees que tienen un buen sentido de su competencia y experiencia? Si no, ¿puede mostrar más confianza en sus tareas? Esto no significa necesariamente que debas exaltarte en cada oportunidad, sino más bien proyectar una actitud optimista. Al demostrar más confianza en sus habilidades, se posiciona para ser reconocido por su competencia y contribuciones.

Jack Nasher es profesor en Munich Business School y miembro de la facultad en la Universidad de Stanford. Es consultor en negociaciones internacionales y el psicólogo de negocios más leído en Europa continental. Su trabajo ha sido publicado en revistas como The Wall Street Journal , Fast Company y Forbes . Nasher es miembro de la Sociedad de Personalidad y Psicología Social y uno de los principales profesionales de la Asociación de Psicólogos de Negocios. Ha dado conferencias en TEDx, además de actuar como mentalista en el famoso club ilusionista Magic Castle en Hollywood.