El estigma que impide que los consultores cosechen los beneficios de la flexibilidad

Las empresas de consultoría de gestión tienen una de las mejores políticas de trabajo flexibles, que incluyen beneficios tales como vacaciones pagadas y sabáticos.

Esta parece ser una oportunidad perdida, especialmente porque los consultores continúan experimentando niveles extremadamente altos de conflicto entre el trabajo y la vida laboral, lo que lleva a problemas como baja satisfacción y alta rotación.

La investigación sugiere que » el estigma de la flexibilidad » explica tal desconexión entre las políticas ofrecidas por las compañías y el número limitado de aceptación de los empleados. Las personas temen que al aceptar tales beneficios (licencia parental remunerada, horas de trabajo semanales a tiempo parcial o comprimidas, licencia laboral extendida, proyectos locales o virtuales para reducir temporalmente los viajes y períodos ad-hoc más flexibles) se les considere como menos comprometido con el trabajo.

Entrevistamos a 50 consultores de gestión que trabajan en cinco empresas de renombre en los Estados Unidos y les preguntamos abiertamente sobre sus carreras y sus vidas personales para comprender los desafíos que enfrentan. Nos dijeron que, además del estigma, también evitaban seguir la política de flexibilidad para mantener un sentido de control personal: preferirían tener la libertad de administrar su propio equilibrio entre el trabajo y la vida personal, cuando fuera necesario, en lugar de elegir las políticas de la compañía. . (Nuestra muestra tenía el mismo número de mujeres y hombres, la mitad de ellos casados ​​o comprometidos, la mitad solteros y el 60% en la sucursal hace menos de cinco años.

El problema es que esta percepción de un mayor control no parece aliviar los conflictos de trabajo y vida personal. Los encuestados nos contaron sobre muchos sacrificios familiares, problemas de salud y relaciones turbulentas debido a un horario de trabajo excesivo.

Cuando les preguntamos por qué no hicieron uso del beneficio proporcionado, flexibilidad, lo calificaron como inutilizable. Por ejemplo, un consultor no pudo visitar a su padre en su lecho de muerte porque un cliente exigió su presencia en otra ciudad. En lugar de evaluar horarios flexibles en el trabajo, era reacia pero atendía al cliente. Todavía lleva consigo un gran arrepentimiento, pero enfatiza que fue su propia elección, lo que le dio una sensación de poder sobre su autogestión, no la victimización.

¿Por qué los empleados buscan preservar este sentido de autogestión incluso a costa de comprometer su bienestar? Se destacaron cuatro razones principales:

Primero, los consultores con los que hablamos enfatizaron que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal (y las políticas involucradas) es simplemente incompatible con el trabajo de consultoría. Independientemente del género o el estado parental, creían firmemente que el empleo era demasiado exigente y que las empresas no podían ser más amigables con la familia. Tal pensamiento es particularmente sorprendente para los consultores, ya que son ellos quienes se ganan la vida gestionando el cambio en las empresas.

A menudo glorificaban los requisitos de trabajo, incluyendo horas extras, largos viajes de negocios y trabajo de fin de semana a pesar del desequilibrio entre la vida y el trabajo causado por estas actividades. Identificaron una tendencia al exceso de trabajo como una característica natural de los consultores, parte de su «capacitación», como nos dijo una persona, la creencia de que quienes dan prioridad a la familia sobre el trabajo no son personas adecuadas para esta profesión.

Rita (no es su nombre real), una de las participantes en nuestro estudio nos dijo: “He tenido muchos trabajos y he aprendido que hay ciertas cosas que vienen con ellos y no puedes cambiarlos. No se puede ser consultora sin viajar ”. Aunque ella misma no viajó cuando sus hijos eran pequeños y a menudo trabajaba en proyectos locales, estaba en contra de esta solución para sus compañeros.

En segundo lugar, los consultores se enorgullecían de resolver los conflictos entre la vida personal y profesional a medida que surgían. A pesar de la amplia gama de programas ofrecidos, los consultores en nuestro estudio enfatizaron que administrar la vida personal y la vida laboral es esencialmente un asunto personal. Creen firmemente que sus habilidades de consultoría «innatas» significan que saben y deben encontrar sus propias soluciones. La mayoría de los participantes rechazaron las políticas de flexibilidad de la compañía, diciendo que un enfoque único para todos no ayuda a aliviar los conflictos que enfrentan muchas personas diferentes.

Ron nos dijo que “cuando escucho a las personas hablar sobre soluciones programadas para el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, las veo con cierto escepticismo. La receta para cada individuo, pareja o padre tiene diferentes ingredientes, diferentes tiempos de cocción y hornos de diferentes tamaños «.

Tercero, los consultores nombraron las decisiones elegidas. La mayoría de los participantes con los que hablamos usaban nombres para sus elecciones (por ejemplo, «intercambios», «compromiso» y «elecciones»), para describir cómo pueden equilibrar sus vidas personales y profesionales. Este lenguaje adoptado ayudó a convencer a los consultores de que su situación actual cumplía con sus preferencias actuales.

James, por ejemplo, ya ha cancelado varias vacaciones con su esposa e hijos para satisfacer, y superar, las demandas del trabajo. Al pensar, afirma: «Elegí trabajar aquí … sacrifico tiempo con mi familia porque veo la oportunidad de ascender en la carrera profesional». James piensa que tomarse unas vacaciones es lo mismo que estar estancado. Sin embargo, clasificar las demandas inalterables como opciones lo ayudó a recuperar el poder de la autogestión en una ocasión que de otro modo se debilitaría.

Cuarto, los consultores enfatizaron la opción de dejar la empresa. Como ven que la estructura del trabajo de consultoría es siempre la misma, manejan su propio trabajo y vida dentro de ese contexto. También enfatizan que si no pueden hacerlo, siempre es posible cambiar de rama. James se ha dado cuenta de que cuando ya no quiere renunciar al tiempo familiar para trabajar, puede dejar de consultar. Muchos otros dejaron en claro que abandonar la sucursal era una opción. Ciertamente, esto se refleja en la alta rotación y cultura de «promoción o retirada» de este sector.

Entonces, ¿qué deben hacer las empresas?

Los programas de flexibilidad siguen siendo importantes. La investigación muestra que no solo pueden aumentar la satisfacción de los empleados, sino también mejorar su salud y productividad, reducir la rotación y tener un impacto financiero en el resultado final, si las personas optan por el programa. Veamos algunas formas de facilitar que los consultores, y aquellos en áreas similares, adopten el programa.

Expandir métricas de éxito

Los líderes deben repensar lo que se necesita para tener éxito en sus negocios. En lugar de ofrecer beneficios que esencialmente no cambian las expectativas, pueden incorporar flexibilidad en la lógica que impulsa los programas. Cuando la cantidad de horas trabajadas y la métrica para las evaluaciones de los empleados (como vimos en varias de las compañías que revisamos), los programas que ofrecen menos horas tienden a ser problemáticos. Las mejores métricas pueden incluir rendimiento, calidad y nivel de satisfacción tanto del cliente como del personal. La distribución, las evaluaciones y las decisiones sobre las etapas del proyecto deberían depender menos de los sacrificios entre la vida personal y profesional, incluidos los viajes de negocios intensivos.

Si bien la mayoría de las empresas realizan algún tipo de evaluación de 360 ​​grados, en la cual los subordinados evalúan a sus superiores, difieren en tomar estas evaluaciones en cuenta para la promoción y la compensación. Aquellos que realmente valoran los comentarios de los empleados de nivel inferior pueden hacer que los líderes se sientan más responsables de equilibrar sus vidas personales y profesionales.

Si bien los modelos de personal global, que designan consultores de proyectos en otros lugares, son muy comunes, las empresas pueden optar por enfatizar el personal local y regional, reduciendo así los conflictos entre la vida personal y profesional de los empleados.

Necesitamos cambiar la cultura de que el exceso de trabajo es «normal».

Las empresas también deben trabajar para reducir la creencia en la «aptitud natural» para la consultoría y la glorificación del exceso de trabajo. Estos dos elementos clasifican las horas extra y los contactos personales como elementos cruciales e incluso morales en los mejores profesionales. En cambio, los líderes deberían valorar la calidad de las horas de trabajo más que su cantidad. La investigación muestra que es posible desafiar y cambiar estas normas generalizadas. Los gerentes locales también pueden, a su discreción, decidir cómo establecer la cultura del equipo. Pueden alentar a sus empleados a tomarse un tiempo libre para resolver sus problemas personales y compartir sus responsabilidades.

Establecer flexibilidad como valor comercial

El mantra de elección personal fomenta enfoques individuales a los conflictos entre la vida personal y profesional, que, según la investigación, no logran mejores resultados.

En cambio, las empresas pueden comunicar una responsabilidad compartida al enfatizar que están comprometidas a ayudar a los empleados a encontrar el equilibrio y el bienestar y no esperar que su gente asuma esa carga por su cuenta.

Los desafíos integrales del trabajo y la vida personal se abordan mejor a través del cambio organizacional. Siguiendo estos pasos, las organizaciones pueden mitigar conflictos y proporcionar soluciones que los empleados pueden usar de manera más efectiva.

Alison Wynn es estudiante de doctorado en el programa de Diversidad e Inclusión del Instituto de Investigación de Género de la Universidad de Stanford.

Aliya Hamid Rao es profesora asistente de sociología en la Singapore Management University . Su investigación se centra en las intersecciones entre el trabajo, la familia y el género. Actualmente está escribiendo un libro que analiza cómo el desempleo afecta a las familias de los profesionales de gestión estadounidenses.